先に答え：この本は何に使える？
『コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』の価値は、唯一の正しい上司像を求めず、相手、課題、成長段階という文脈に合わせて関わり方を選ぶという見方を、実際の判断に使えるところにある。
01唯一の正しい上司像を求めず、相手、課題、成長段階という文脈に合わせて関わり方を選ぶ
02『コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』固有の流れは、唯一の正しい上司像を求めず、相手、課題、成長段階という文脈に合わせて関わり方を選ぶ。そのうえで、個人の性格に還元せず、情報、権限、規則、評価、負荷、相談経路の関係から行動を変える
03『コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』が向き合うのは、唯一の正しい上司像を求めず、相手、課題、成長段階という文脈に合わせて関わり方を選ぶを通じて、安全な関係の中で理解され、仲間と意味のある成果を出したいという欲求
この本の考え方は、現実でも使えるか
『コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』が示す答えは、「唯一の正しい上司像を求めず、相手、課題、成長段階という文脈に合わせて関わり方を選ぶ」である。本書は、この考えを組織の判断にどう使うかを説明する。
使いやすい条件
- 組織について、知識の収集ではなく具体的な判断基準がほしい人
- 「『コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』固有の流れは、唯一の正しい上司像を求めず、相手、課題、成長段階という文脈に合わせて関わり方を選ぶ。そのうえで、個人の性格に還元せず、情報、権限、規則、評価、負荷、相談経路の関係から行動を変える」を自分の仕事や生活で試したい人
そのまま使わない方がよい条件
- 組織の全体像より、すぐ使えるチェックリストだけを短時間で探している人
- 『コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』の提案を使う時は、人を固定的なタイプに分類せず、状況と制度を変えた時の行動差を観察するを受け入れにくい人
最初に試すこと
『コンテキスト・リーダーシップ 「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』の主張を試すため、問題が起きた業務を選び、誰が何を知り、決め、評価され、どこで止まるかを図にする
