Name: 『ストラテジック・イノベーション 戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の書評・要約｜3つの要点と仕事への活かし方
Item: ストラテジック・イノベーション 戦略的イノベーターに捧げる10の提言
Author: 決算×マーケティング

LEVEL 1 / 30秒で分かる答え

先に答え：この本は何に使える？

この本は、企業変革で迷ったときに「既存事業の強みを守るだけでなく、次の成長領域へ人・資金・意思決定を移す仕組みをつくる」を判断軸として与えてくれる。

01既存事業の強みを守るだけでなく、次の成長領域へ人・資金・意思決定を移す仕組みをつくる

02環境変化、成長仮説、資源配分、実験、撤退基準を経営の周期に組み込む

03新戦略より、古い資源配分を変えられるかを見る。『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の事例と章立てに沿って、この判断を具体化する

LEVEL 2 / 使える条件を確かめる

この本の考え方は、現実でも使えるか

『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』が示す答えは、「既存事業の強みを守るだけでなく、次の成長領域へ人・資金・意思決定を移す仕組みをつくる」である。本書は、この考えを企業変革の判断にどう使うかを説明する。

使いやすい条件

企業変革について、知識の収集ではなく具体的な判断基準がほしい人
「環境変化、成長仮説、資源配分、実験、撤退基準を経営の周期に組み込む」を自分の仕事や生活で試したい人

そのまま使わない方がよい条件

企業変革の全体像より、すぐ使えるチェックリストだけを短時間で探している人
変革を掛け声にして既存事業の顧客価値まで壊さないを受け入れにくい人

最初に試すこと

既存事業が優先され続ける会議・評価・予算の一つを変える

AMAZON.CO.JPこの本をAmazonで見る

書籍情報

酒井泰介（翻訳）、酒井泰介（原著）、ビジャイ・ゴビンダラジャン（著）、クリス・トリンブル（著）、三谷宏治（監修）／翔泳社／2013年08月05日／ISBN 9784798132303／日本語版

LEVEL 3 / 詳しく理解する

本書は、何をどう説明しているか

本書が伝えるのは、既存事業の強みを守るだけでなく、次の成長領域へ人・資金・意思決定を移す仕組みをつくるということです。環境変化、成長仮説、資源配分、実験、撤退基準を経営の周期に組み込むことで、今の安心を失い過ぎず、将来も選ばれる組織でありたいという人の欲求へ応えます。

どこまで使えるかを、別の角度から確かめる

5. 数字で確かめる

確認したいのは、新規売上比率、検証速度、資源移動額、撤退判断時間です。

指標ごとに対象、期間、単位、データ源をそろえ、活動量、人の行動、事業成果、費用を同時に見ます。忙しくなっただけの改善と、本当に価値が増えた改善を分けます。この章では「新戦略より、古い資源配分を変えられるかを見る。『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の事例と章立てに沿って、この判断を具体化する」を判断軸に置き、対象者、前提条件、起きる行動、確認できる証拠を分けます。さらに、別の説明が成り立つ可能性と、続けない条件も書き添えます。

売上なら人数・転換率・頻度・単価へ分け、粗利と追加費用まで計算します。資産や在庫が必要ならB/S、先行投資と回収時期を見るならC/Fも確認します。数字は評価のためだけでなく、次に直す場所を選ぶために使います。この章では「新戦略より、古い資源配分を変えられるかを見る。『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の事例と章立てに沿って、この判断を具体化する」を判断軸に置き、対象者、前提条件、起きる行動、確認できる証拠を分けます。さらに、別の説明が成り立つ可能性と、続けない条件も書き添えます。

6. 読み違えやすい点

注意したいのは、変革を掛け声にして既存事業の顧客価値まで壊さないことです。

成功事例は可能性を示しますが、自社でも同じ結果になる証明ではありません。市場、規模、顧客、権限、文化の違いを列挙し、移せる考え方と移せない条件を分けます。この章では「新戦略より、古い資源配分を変えられるかを見る。『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の事例と章立てに沿って、この判断を具体化する」を判断軸に置き、対象者、前提条件、起きる行動、確認できる証拠を分けます。さらに、別の説明が成り立つ可能性と、続けない条件も書き添えます。

短期指標が良くても、信頼、学習、働きやすさ、将来の選択肢を損ねることがあります。禁止線と副作用の指標を決め、成果が出たときほど誰が負担を引き受けているかを確認します。この章では「新戦略より、古い資源配分を変えられるかを見る。『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の事例と章立てに沿って、この判断を具体化する」を判断軸に置き、対象者、前提条件、起きる行動、確認できる証拠を分けます。さらに、別の説明が成り立つ可能性と、続けない条件も書き添えます。

7. この本の読みどころ

この本の読みどころ

ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言の読みどころは、新戦略より、古い資源配分を変えられるかを見る。『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の事例と章立てに沿って、この判断を具体化するという視点から、普段当然だと思っている判断を問い直せる点です。賛成した箇所だけでなく、自分の仕事では説明できない箇所と反対例を書き出すと理解が深まります。この章では「新戦略より、古い資源配分を変えられるかを見る。『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の事例と章立てに沿って、この判断を具体化する」を判断軸に置き、対象者、前提条件、起きる行動、確認できる証拠を分けます。さらに、別の説明が成り立つ可能性と、続けない条件も書き添えます。

仕事で試す3つの行動

1. 既存事業の強みを守るだけでなく、次の成長領域へ人・資金・意思決定を移す仕組みをつくる

『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』を仕事へ移す最初の一歩として、いま困っている場面を一つ書き出し、「既存事業の強みを守るだけでなく、次の成長領域へ人・資金・意思決定を移す仕組みをつくる」を使うと何が変わるかを一文で決める。読む範囲を広げる前に、試す場面を狭くする。

2. 環境変化、成長仮説、資源配分、実験、撤退基準を経営の周期に組み込む

次に『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』が示す「環境変化、成長仮説、資源配分、実験、撤退基準を経営の周期に組み込む」を判断基準にして、実行することと、今回はやらないことを分ける。判断に迷った理由も残しておく。

3. 新戦略より、古い資源配分を変えられるかを見る。『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の事例と章立てに沿って、この判断を具体化する

一週間後に『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』で確かめたい「新戦略より、古い資源配分を変えられるかを見る。『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の事例と章立てに沿って、この判断を具体化する」が実際に起きたかを振り返る。結果が違えば、本の主張を否定するのではなく、使う場面や前提条件を見直す。

FIGURE 03 / 仕事で試す流れ

読む前に知っておきたいこと

変革を掛け声にして既存事業の顧客価値まで壊さない。対象、期間、費用、見直し条件を決めて小さく確かめます。

『ストラテジック・イノベーション戦略的イノベーターに捧げる10の提言』の書評・要約

先に答え：この本は何に使える？