Name: 『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の書評・要約｜3つの要点と仕事への活かし方
Item: エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる
Author: 決算×マーケティング

LEVEL 1 / 30秒で分かる答え

先に答え：この本は何に使える？

この本は、顧客体験で迷ったときに「顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する」を判断軸として与えてくれる。

01顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する

02『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』固有の流れは、顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する。そのうえで、問いを分解し、前提と反対材料を出し、観察と小さな行動で仮説を更新する

03『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』が向き合うのは、顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計するを通じて、不確実さに圧倒されず、自分で納得できる判断をしたいという欲求

LEVEL 2 / 使える条件を確かめる

この本の考え方は、現実でも使えるか

『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』が示す答えは、「顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する」である。本書は、この考えを顧客体験の判断にどう使うかを説明する。

使いやすい条件

顧客体験について、知識の収集ではなく具体的な判断基準がほしい人
「『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』固有の流れは、顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する。そのうえで、問いを分解し、前提と反対材料を出し、観察と小さな行動で仮説を更新する」を自分の仕事や生活で試したい人

そのまま使わない方がよい条件

顧客体験の全体像より、すぐ使えるチェックリストだけを短時間で探している人
『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の提案を使う時は、考える手順自体を目的にせず、終了条件と行動へ移す時点を決めるを受け入れにくい人

最初に試すこと

『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の主張を試すため、実際の課題を一つ選び、問い、前提、仮説、反対例、次の観察を一枚にする

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本書は、何をどう説明しているか

本書の要点は、顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計するということです。『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』固有の流れは、顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する。そのうえで、問いを分解し、前提と反対材料を出し、観察と小さな行動で仮説を更新する。その背景には、『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』が向き合うのは、顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計するを通じて、不確実さに圧倒されず、自分で納得できる判断をしたいという欲求があります。手法だけをまねず、誰のどんな状況を変えるのかから読むと、実務へ移す条件が見えてきます。

1. 最初に知りたい本書の要点

最初に知りたい本書の要点

『エクスペリエンス・マインドセット : 具体的な買い手体験と従業員体験の好循環をつくる』を一言でまとめると、具体的な買い手体験と従業員体験は別々の具体的な働きかけではなく、働く人の具体的な選択の動きが具体的な買い手具体的な意味へ届く一つの循環として設計するという本です。この主張を用語として覚えるのではなく、今までのどの具体的な決め方を丁寧に更新するのかという視点で読むと、具体的な実際の具体的な仕事の場との距離が縮まります。まず自分の仕事で似た問題が起きている具体的な仕事の場を一つ選び、これまでの具体的な決め方基準を書き出します。ここでは『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の主張を、確認項目1-1として確かめます。この確認では『顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する』を基準にします。

著者の説明を支える流れは、『エクスペリエンス・マインドセット : 具体的な相手体験と従業員体験の好循環をつくる』固有の流れは、具体的な相手体験と従業員体験は別々の具体的な改善策ではなく、働く人の具体的な取り組みが具体的な相手具体的な提供価値へ届く一つの循環として設計する。そのうえで、問いを分解し、具体的な見込みと反対材料を出し、観察と小さな具体的な取り組みで仮説を更新することです。具体的な得られたものだけをまねると、自社にはない具体的な相手関係や組織能力まで再現したつもりになります。入力、相手の反応、社内の動き、具体的な得られたものの順に分け、どこに証拠があり、どこが仮説なのかを区別します。ここでは『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の主張を、確認項目1-2として確かめます。

2. なぜこの考え方が働くのか

なぜこの考え方が働くのか

成果が生まれる具体的な根拠は、『エクスペリエンス・マインドセット : 具体的な使い手体験と従業員体験の好循環をつくる』固有の流れは、具体的な使い手体験と従業員体験は別々の具体的な具体策ではなく、働く人の具体的な実践が具体的な使い手具体的な得たい状態へ届く一つの循環として設計する。そのうえで、問いを分解し、具体的な置いた条件と反対材料を出し、観察と小さな具体的な実践で仮説を更新することにあります。具体的な具体策名より丁寧に重く見るべきなのは、その具体的な具体策が誰のどんな具体的な実践を変え、企業側の費用や能力とどう結びつくかです。途中の矢印が一つでも欠ければ、同じやり方でも具体的な到達点は変わります。ここでは『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の主張を、確認項目2-1として確かめます。この確認では『顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する』を基準にします。

どこまで使えるかを、別の角度から確かめる

5. 明日から試せる小さな実践

明日から試せる小さな実践

最初の実践は、『エクスペリエンス・マインドセット : 具体的な相手体験と従業員体験の好循環をつくる』の主張を試すため、実際の課題を一つ選び、問い、具体的な見込み、仮説、反対例、次の観察を一枚にすることです。具体的な観察先を一つの状況へ絞り、期間、丁寧に改める要素、期待する具体的な取り組みを先に決めます。大規模な計画より、一週間から一か月で観察できる単位の方が学びを早く得られます。ここでは『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の主張を、確認項目5-1として確かめます。この確認では『顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する』を基準にします。

実験前には現在値を残します。変化後の具体的なデータだけを見ると、季節性、広告、営業活動など別の影響まで成果に見えてしまいます。具体的な範囲外の人や過去期間と比べ、意図した具体的な実践だけが動いたかを丁寧に振り返りします。ここでは『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の主張を、確認項目5-2として確かめます。

6. 数字で成果を確かめる

数字で成果を確かめる

『エクスペリエンス・マインドセット : 具体的な顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の考えを確かめる具体的な数字は、『エクスペリエンス・マインドセット : 具体的な顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の効果は、仮説数、具体的な判断時間、修正回数、着手率、具体的な結果との差で確かめるです。すべてを同時に追わず、具体的な行動を示す早めに変化が表れる指標と、売上や利益へつながる具体的な結果指標を一つずつ選びます。具体的な数字の定義、具体的な対象、期間を固定して実行前後を比べます。ここでは『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の主張を、確認項目6-1として確かめます。この確認では『顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する』を基準にします。

売上が増えた時も、人数、単価、頻度、継続のどれが動いたかに分けます。利益を見る時は、値引き、広告、サポート、在庫、開発など増えた費用を戻します。相手への具体的な得られる良さと企業側の持続性が両立したかまで丁寧に確かめします。ここでは『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の主張を、確認項目6-2として確かめます。

7. うまくいかない場合の見直し方

うまくいかない場合の見直し方

注意したいのは、『エクスペリエンス・マインドセット : 具体的な利用者体験と従業員体験の好循環をつくる』の提案を丁寧に試す時は、考える手順自体を目的にせず、終了条件と具体的な振る舞いへ移す時点を決めることです。方法が有名になるほど適用範囲が広がり、元の具体的な出発点が消えます。誰を具体的な相手にし、どの状況で使い、実行に何が必要かを明記し、当てはまらない条件も残します。ここでは『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の主張を、確認項目7-1として確かめます。この確認では『顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する』を基準にします。

仕事で試す3つの行動

1. 顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する

『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』を仕事へ移す最初の一歩として、いま困っている場面を一つ書き出し、「顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する」を使うと何が変わるかを一文で決める。読む範囲を広げる前に、試す場面を狭くする。

2. 『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』固有の流れは、顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する。そのうえで、問いを分解し、前提と反対材料を出し、観察と小さな行動で仮説を更新する

次に『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』が示す「『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』固有の流れは、顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計する。そのうえで、問いを分解し、前提と反対材料を出し、観察と小さな行動で仮説を更新する」を判断基準にして、実行することと、今回はやらないことを分ける。判断に迷った理由も残しておく。

3. 『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』が向き合うのは、顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計するを通じて、不確実さに圧倒されず、自分で納得できる判断をしたいという欲求

一週間後に『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』で確かめたい「『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』が向き合うのは、顧客体験と従業員体験は別々の施策ではなく、働く人の行動が顧客価値へ届く一つの循環として設計するを通じて、不確実さに圧倒されず、自分で納得できる判断をしたいという欲求」が実際に起きたかを振り返る。結果が違えば、本の主張を否定するのではなく、使う場面や前提条件を見直す。

FIGURE 03 / 実務への落とし方

考え方を試すときの具体例

この本のテーマと相性が良い企業事例です。本の内容そのものではなく、考え方を現実の場面へ置き換える補助として紹介します。

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読む前に知っておきたいこと

『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の提案を使う時は、考える手順自体を目的にせず、終了条件と行動へ移す時点を決める。本書を正解集にせず、対象、期間、費用、見直し条件を決めて小さく確かめる必要があります。

『エクスペリエンス・マインドセット : 顧客体験と従業員体験の好循環をつくる』の書評・要約