『THIS IS SERVICE DESIGN DOING サービスデザインの実践』の書評・要約

1. まず理解したいこと

まず理解したいこと

THIS IS SERVICE DESIGN DOING サービスデザインの実践を読むときに最初に押さえたいのは、顧客の前後体験と裏側の業務を一つのサービスとして可視化し、部門をまたいで改善するという視点です。これは知識を増やすだけの話ではありません。画面や接客の一部分だけを直し、待ち時間、引継ぎ、例外処理が顧客体験を壊すときに、問題を小さく分け、どこから手を付ければ前へ進めるかを見つけるための考え方です。書名から受ける印象だけで結論を決めず、公開されている目次や紹介が扱う範囲を確認しながら、自分の仕事に必要な部分を選んで読むと理解しやすくなります。

本書の価値は、調査、ジャーニー、サービスブループリント、共創、試作を状況に合わせて運用するところにあります。読者が欲しいのは理論を知っているという満足だけではなく、迷いを減らし、失敗の可能性を下げ、周囲へ判断理由を説明できる状態です。特に途中で迷わず扱われ、手間をかけずに望む結果へ到達したい欲求は、多くの仕事で表面に出にくい一方、行動を強く左右します。数字と人の気持ちを別々にせず、両方を同じ判断の中で扱うことが本書を活かす出発点になります。

2. 本書ならではの読みどころ

本書ならではの読みどころ

ビー・エヌ・エヌ新社から2020年2月に刊行されたTHIS IS SERVICE DESIGN DOING サービスデザインの実践は、「顧客の前後体験と裏側の業務を一つのサービスとして可視化し、部門をまたいで改善する」を扱います。著者のマーク・スティックドーンほかが焦点を当てるのは、画面や接客の一部分だけを直し、待ち時間、引継ぎ、例外処理が顧客体験を壊すという具体的な難しさです。そこで示される調査、ジャーニー、サービスブループリント、共創、試作を状況に合わせて運用するという進め方は、単なる用語の説明ではなく、読者が次の判断を変えるための道具として読めます。書誌上はB5変形 573ページであり、最初から通読するだけでなく、現在の悩みに近い章から読み、後で全体像へ戻る方法も有効です。

楽天グループ、LINEヤフー、メルカリのような異なる会社を眺めると、本書の考えがどこまで共通し、どこから業種固有になるかが分かります。確認したいのは「顧客接点とバックヤード工程を対応させ、失敗点が顧客・従業員・コストへ与える影響を測る」という現実の変化です。そのうえで完了率、待ち時間、引継ぎ回数、再問い合わせ率、提供原価を見て、一つの顧客行動について、見える接点と裏側の作業を上下二段で描くという小さな行動へ落とします。きれいなブループリント作りで終えず、責任者、期限、検証方法まで決めるという限界も同時に置けば、本の言葉を都合よく使わず、現場の事実に合わせて判断できます。

この一冊を読んだあとに残したい問いは、「途中で迷わず扱われ、手間をかけずに望む結果へ到達したい欲求を満たすために、顧客の前後体験と裏側の業務を一つのサービスとして可視化し、部門をまたいで改善するという見方をどの場面で使うか」です。調査、ジャーニー、サービスブループリント、共創、試作を状況に合わせて運用することを一度だけ試し、顧客接点とバックヤード工程を対応させ、失敗点が顧客・従業員・コストへ与える影響を測るかどうかを記録します。結果は完了率、待ち時間、引継ぎ回数、再問い合わせ率、提供原価の中から一つを選んで確認します。数字が良くてもきれいなブループリント作りで終えず、責任者、期限、検証方法まで決める状態なら広げず、対象や進め方を調整します。

3. どんな悩みに役立つか

この本が役立ちやすいのは、画面や接客の一部分だけを直し、待ち時間、引継ぎ、例外処理が顧客体験を壊す場面です。

現場では、成果が出ない理由を広告不足、人材不足、予算不足のような一語で説明しがちです。しかし同じ症状でも、顧客が必要を感じていない場合、比較で負けている場合、利用中に止まる場合では対応が違います。本書の考え方を使うなら、直近に起きた具体的な出来事を選び、誰が、いつ、何に困り、どの行動で止まったのかまで戻ります。

問題を具体化すると、調査、ジャーニー、サービスブループリント、共創、試作を状況に合わせて運用するという進め方が使えるようになります。ここで重要なのは、最初から完璧な答えを求めないことです。観察した事実、公開情報から分かること、自分の推測を分け、次に何を確かめれば判断が変わるかを決めます。会議で意見が割れたときも、立場の強さではなく、どの証拠が不足しているかを共有できれば、追加調査や小さな実験へ進めます。

4. 本の考えを仕事に置き換える

実務へ移すときは、一つの顧客行動について、見える接点と裏側の作業を上下二段で描くことから始めます。

大きな制度変更や全社導入を先に決めると、学ぶ前に調整コストが膨らみます。対象を一つに絞り、担当者、期限、観察する行動、期待する変化を明記します。実施前の状態も残しておけば、変化が施策によるものか、季節や市場環境によるものかを考えやすくなります。

企業事例を見る場合も、会社名だけを差し替えて同じ説明を当てはめてはいけません。楽天グループ、LINEヤフー、メルカリでは、顧客、商材、価格、購入頻度、販売方法が異なります。共通して使えるのは答えではなく問いです。顧客接点とバックヤード工程を対応させ、失敗点が顧客・従業員・コストへ与える影響を測るという観察を出発点に、各社でどの行動が重要か、成果が出るまでどれほど時間がかかるかを個別に考えます。

5. 数字で確かめる

実行後は、完了率、待ち時間、引継ぎ回数、再問い合わせ率、提供原価を使って変化を確かめます。

ただし、すべてを同じ重みで追う必要はありません。最初に顧客や社員の行動が変わったかを見る早めに変化が表れる指標を置き、その後に売上、利益、キャッシュのような結果指標へ届く順番を決めます。数字が動くまでの時間差も明記すると、早すぎる中止と、成果のない施策の長期化を防げます。

顧客接点とバックヤード工程を対応させ、失敗点が顧客・従業員・コストへ与える影響を測ることが確認できれば、施策と成果の関係をより具体的に説明できます。逆に主要な行動が変わらない場合は、実行量を増やす前に対象、価値、障壁の理解を見直します。平均値だけでなく、新規と既存、利用頻度、顧客状況などで分けて見ると、一部の好調が全体の問題を隠していないかも分かります。

6. うまくいかない条件

きれいなブループリント作りで終えず、責任者、期限、検証方法まで決めるという注意点は、読後に必ず残しておきたい部分です。

良い本ほど説明が明快なので、自社でもそのまま使えるように感じます。しかし顧客の関与度、購買頻度、組織能力、規制、会計基準、競争状況が違えば、同じ方法でも結果は変わります。成功例の表面だけをまねず、どの条件が成果を支えていたかを確認します。

7. 30分で試す

まず紙か表計算を開き、一つの顧客行動について、見える接点と裏側の作業を上下二段で描くところまで30分で進めます。

次に、今分かっている事実へ出典や日付を付け、分からない部分には疑問符を置きます。最後に、一週間以内に確かめられる質問を一つだけ選びます。小さくても観察可能な行動へ変えることで、読書は感想ではなく仕事の学習サイクルになります。

振り返りでは、期待通りだった点と外れた点を同じ数だけ書きます。外れを失敗として隠すのではなく、次の判断に使える情報として扱います。完了率、待ち時間、引継ぎ回数、再問い合わせ率、提供原価のうち一つを継続して記録し、行動の変化と並べて見れば、偶然の成果や一時的な悪化に振り回されにくくなります。成果が出た場合も、別の顧客や状況へ広げる前に条件を確認します。

8. どんな人におすすめか

どんな人におすすめか

THIS IS SERVICE DESIGN DOING サービスデザインの実践は、画面や接客の一部分だけを直し、待ち時間、引継ぎ、例外処理が顧客体験を壊す状況に直面している担当者、マネージャー、事業責任者に向いています。特に、すぐに使える型だけでなく、なぜその判断が必要かまで理解したい人と相性があります。自分の担当領域だけでなく、顧客、現場、経営、財務の関係を広く見たい人にも読み応えがあります。

一方、唯一の正解や即効性だけを求める人には合わない部分があります。本書から得られるのは万能な答えではなく、顧客の前後体験と裏側の業務を一つのサービスとして可視化し、部門をまたいで改善するための見方です。公開情報と自分の現場の事実を行き来し、途中で迷わず扱われ、手間をかけずに望む結果へ到達したい欲求を大切にしながら、小さく試して数字で見直す人ほど、長く使える一冊になります。

9. THIS IS SERVICE DESIGN DOING サービスデザインの実践を自分の仕事へ移す

本書を読んだ直後に試すなら、まず「一つの顧客行動について、見える接点と裏側の作業を上下二段で描く」から始めます。

ここで大切なのは、きれいな資料を作ることではありません。顧客接点とバックヤード工程を対応させ、失敗点が顧客・従業員・コストへ与える影響を測るという事実を集め、読む前に持っていた予想と実際の違いを見つけます。結果が期待と違っても、都合のよい説明を加えず、次に確かめる問いへ変えます。

判断の途中では「きれいなブループリント作りで終えず、責任者、期限、検証方法まで決める」という注意点を見失わないようにします。完了率、待ち時間、引継ぎ回数、再問い合わせ率、提供原価を同じ期間で追えば、活動を増やしただけなのか、顧客や組織の行動が本当に変わったのかを分けられます。数字が改善しても、別の重要な指標が悪化していないかを確認し、効果が続く条件まで記録します。

この本が扱う「顧客の前後体験と裏側の業務を一つのサービスとして可視化し、部門をまたいで改善する」という考え方は、画面や接客の一部分だけを直し、待ち時間、引継ぎ、例外処理が顧客体験を壊す場面で特に役立ちます。調査、ジャーニー、サービスブループリント、共創、試作を状況に合わせて運用するという進め方を一度に全社へ広げず、小さな対象で試し、関係者の反応を観察します。最後に、途中で迷わず扱われ、手間をかけずに望む結果へ到達したい欲求という人の気持ちへ施策がどう応えたかを言葉と行動の両方で振り返ります。

10. 顧客の前と裏側を同じ会議で見る

サービスブループリントの強みは、顧客の感情曲線を描くことだけではありません。

顧客が待つ場面の裏で、どのシステム、権限、引継ぎが詰まっているかを同じ紙で話せる点にあります。予約確認が遅い原因が画面でなく、在庫照合を人が三つの台帳で行う工程なら、UI変更だけでは解決しません。

改善案には顧客側の変化、従業員側の変化、必要な仕組み、例外時の扱いをセットで書きます。通常ケースだけを短くしても、変更や返金のときに説明が途切れれば信頼は下がります。完了率と時間に加え、例外発生率、手作業、再問い合わせ、従業員の判断負荷を追うと、見た目だけでないサービス改善になります。